|
Stressfaktoren Teil III „Stegreif-Management“ Im Theater finden wir Stegreif-Einlagen oft sehr unterhaltsam und amüsant. Es ist die Kunst ohne Vorbereitung die richtigen Worte und Kunststücke bereit zu haben und passend zu präsentieren. Wie ist es jedoch mit Stegreif-Management? Stegreif-Management sieht folgendermaßen aus: Der Manager sieht sich einer neuen oder vielleicht unerwartenden Situation gegenüber. Er hat Ideen, wie man diese Situation lösen könnte und gibt aus dem Stegreif Anweisungen an seine Mitarbeiter. Er involviert Kollegen in seine Pläne. Man bekommt die Lage scheinbar in den Griff. Später fällt alles wieder in den alten Trott, bis ein neuer Geistesblitz seinen Weg zur Führungskraft findet. Der Mitarbeiter, der Untergebene erhält in neuen Situationen nichts Anderes als: „Aus der Gegenwart entspringende Anweisungen.“ Stegreif-Management eignet sich gut für ein Theaterstück oder für eine Aufführung, aber nicht für eine langlebige, nachhaltige Sache, wie ein Unternehmen. Das Unternehmen ist kein Schlachtfeld, wo man den „Feind“ beobachtet und dann plötzlich schießt. Ein Unternehmen ist viel mehr ein Organismus, welchen man beim Heranwachsen vorausschauend nährt und erzieht. Geistesblitze, gute Ideen und Visionen sind förderlich und werden gebraucht, sofern man weiß, wie man diese Ideen koordiniert auf die Straße bringt. Aus der Gegenwart entspringende Anweisungen unterbrechen oft andere in ihren Konzepten oder können auch erfolgreiche, routinemäßig laufende Aktionen in den Hintergrund verschwinden lassen und zu einer Katastrophe führen. Wie kann es schief gehen? Der Chef einer Installationsfirma stellt fest, dass es immer wieder zu Reklamationen bei Kunden kommt, weil der Zulieferer seine Waren zu spät liefert und folglich Liefertermine nicht eingehalten werden können. Der Chef gibt der Sekretärin die Anweisung, sie möge sofort alle im Verkauf anweisen, dass Kunden auf die Lieferzeiten vorbereitet werden sollen, weiters sollen die Geschäftsbedingungen entsprechend geändert werden. Die Vertriebsleute bekommen Bescheid und die Geschäftsbedingungen werden umgeschrieben, bleiben aber ungenutzt auf der Festplatte liegen. Zwei Wochen später stellt der Chef fest, dass es für bestimmte Heizungsanlagen auch eine Förderung gibt. Es werden die Vertriebsleute darüber informiert und alle stürzen sich auf Neukunden, denen man geförderte Anlagen verkaufen kann, während bestehende Wartungsverträge und Stammkunden vernachlässigt werden. Außerdem kennt sich keiner so richtig bei dieser neuen Förderung aus, - nur der Chef natürlich. Im Trubel vergißt man darauf bezüglich der Liefertermine, wie angeordnet, vorzugehen, außerdem wurden die AGBs noch nicht einmal ausgedruckt und verteilt. In kürzester Zeit gibt es Reklamationen, Verwirrung und unzufriedene Kunden. Die „Aufträge vorbehaltlich der Förderung“ gehen größtenteils flöten, eine Menge Arbeitszeit und Energie waren umsonst und frustrierte Mitarbeiter bleiben übrig. Beim nächsten „Projekt“ heißt es dann seufzend: „Nein, nicht schon wieder“. So hört man vielleicht auf, kreativ zu sein. Nicht weil die Ideen nicht gut waren, sondern weil sie nicht richtig umgesetzt wurden. Was ist passiert? Reaktion statt Aktion. Der Chef hat auf aktuelle Situationen reagiert ohne Änderungen nachhaltig in die allgemeine Firmenstrategie einfließen zu lassen. Auch wenn er gute Aktionen im Sinne hatte, so führten die Anweisungen zu keiner langanhaltenden Besserungen, - nein, sie brachten sogar die bestehende Stabilität durcheinander. Stabilität erreichen Das Thema der Führung und des Delegierens ist ein umfassendes. Ein kleines Puzzlestück besteht darin, nicht aus gegenwärtigen Gegebenheiten heraus, unkontrollierte Anweisungen zu geben. Bevor eine Veränderung angewiesen wird, sollte ausreichend Forschung betrieben werden, dann genaue Schritte ausgearbeitet werden, wer, welche Aktion wann zu erledigen hat. Es sollte möglichst alles in schriftlicher Form dazu verfügbar sein, damit gegenwärtige und künftige Mitarbeiter darüber informiert werden können und auch bei Rückfragen nicht der Chef, sondern der Ordner im Regal „befragt wird“. Ferner sollte jemand für Projekte verantwortlich sein, der sie bis zu einem „vollständigen Erledigt“ durchzieht. Das wäre schon einmal ein guter Anfang für mehr Stabilität und bessere Ergebnisse. Natürlich muss man einem Blitz schnell ausweichen und wird dabei nicht lange überlegen können. Rasche Anweisungen an die Verantwortlichen wer werden hier und da nötig sein. Aber wenn dies zur ständigen Operationsbasis wird, befinden wir uns weiterhin in einer Schlacht und nicht in einem Unternehmen. Viel Erfolg wünscht das Team von BUSINESS SUCCESS
|